جایگاه مدیریت در اثر بخشی سازمان - قسمت سوم(آخر)

هرگز كسي را كه تنها براي پول كار مي كند، استخدام نكنيد:
ديويد اگيلوي مي گويد: ((اگر هر كدام ما فردي كوچكتر از خود را استخدام كنيم، تبديل به شركت كوتوله ها مي شويم، اما اگر هر كدام از ما، فردي بزرگتر از خود را استخدام كنيم شركت غول ها را مي سازيم.))
بدون ترديد با پول مي توانيد كاركنانتان را استخدام كنيد، هر تعدادي كه دلتان بخواهد . اما شركت شما در صورتي موفق است كه كاركناني خوب و متعهد داشته باشد. بنابراين وقتي كاركنانتان را با پول استخدام کردید بکوشید از آن ها كاركنان خوب و متعهدي بسازيد. آدم هاي معمولي متعهد مي توانند كارهاي غير معمولي انجام دهند. همواره به ياد داشته باشيد كه تعهد معمولا در سختي ها خود را نشان مي دهد. متعهد بودن فقط به داشتن استعداد و توانائي بستگي ندارد. اگر خود و گروه خود را به كاربرد آنچه داريم متعهد سازيم خواهيم ديد كه هم استعداد داريم و هم مي توانيم به سازمان خود بهره اي بيشتر برسانيم.


توسعه مديريت يادگيري در سازمان:
دانشگاه پنسيلوانيا 10 سال درباره كيفيت كاركنان مطالعه كرد. آن ها 3000 شركت را بررسي كردند و دريافتند كه 10% افزايش در تحصيلات سبب 9% افزايش در بهره وري مي شود و 10% افزايش در هزينه هاي سرمايه اي سبب 5/3% افزايش در بهره وري مي شود.
مي توان مصداق اين وضع را در شركت هاي برتر ديد. شركت اينتل سالانه براي آموزش و تعليم و تربيت هر فرد 4000 دلار خرج مي كند. اين شركت براي خود دانشكده اي دارد.
شركت مشاوران اندرسن 6% از درآمد 10 ميليارد دلاري خود را هر ساله صرف آموزش و پرورش مي كند. هر متخصص اين شركت بايد در هر سال 130 ساعت آموزش ببيند. موتورولا براي آموزش وپرورش سالي 200 ميليون دلار خرج مي كند.
نيويورك تايمز گزارش كرده است كه جنرال موتورز در صدد است تا براي بهره گيري از دانائي هاي كاركنان خويش در سرتاسر جهان، يك مدير ارشد در مقام مديريت يادگيري منصوب كند تا توزيع اطلاعات را در مجموعه عظيم سازمان هاي آن شركت هماهنگ كند. هم اکنون خيلي از سازمان ها كساني را به مديريت يادگيري منصوب مي كنند كه بتوانند دانشگاههاي خاص آن شركت را برپا كنند. روز به روز شمار شركت هائي كه براي اشاعه سريع ايده هاي خوب در درون سازمان، واحد جديدي ايجاد مي كنند بيشتر مي شود.
نتيجه گيري : مي توان گفت مدير هنرپيشه اي است كه نقشي كه «كار» ناميده مي شود را در صحنه اي به نام «كارگاه» ايفا مي كند. پس اتاق تمرين مدير كجاست؟ پاسخ اينست كه هر كجا كه او حضور دارد و بازديد مي كند در طي 24 ساعت روز، «محل تمرين مدير» محسوب مي شود. اگر اين چنين باشد، اولين چيزي كه مدير بايد در جستجوي آن باشد، اينست كه تمامي دانش خويش را براي برآوردن انتظارات افرادي كه در اطرافش هستند جمع آوري كند.
نقش مدير شامل نظم و ترتيب دادن به محيط كاري قبل از توليد كالا، توسعه و پرورش منابع بشري قبل از نظم و ترتيب دادن محيط كاري و توسعه ذهن و فكر آدمي است؛ بطوريكه خود از ((اتاق تمرين)) به روي صحنه مي رود و كالاها را از كارخانه به بازار مي فرستد.
منابع :
- وارن بينس، مديران كهنه كار و زمانه اي نو، ترجمه فضل ا . . . اميني، انتشارات فرا، چاپ اول، تهران، 1381.
- مايكل سيرت و جين لاميمان، مديريت خلاقيت، ترجمه محمد تقي فرامرزي، انتشارات آوند دانش، چاپ اول ، تهران.
- ايوانكو جوزو، ايجاد انگيزه براي كار و زندگي، ترجمه سيد غلامرضا موسوي مجد، انتشارات انيستيتو ايز ايران، چاپ اول، تهران، 1380.
- فصل نامه حركت دهندگان، شماره دوم، مقاله چرخه نوآوري (نيما رشيد زاده)، 1383.
- فصل نامه حركت دهندگان، شماره دوم، مقاله اعتماد حلقه پيوند (آرين پناهپور)، 1383.
- ماهنامه گزيده مديريت، شماره 50، مقاله اقتصاد شگفت انگيز كسب و كار مبتني بر انسان (دكتر مريم شريفيان)، 1383.
- پرمودبتدا و ديپاك ماهندرو، جادوي مديريت، ترجمه مهدي قراچه داغي، نشر نخستين، تهران، 1381.

جایگاه مدیریت در اثر بخشی سازمان - قسمت دوم

تاثير نوع شخصيت مديران بر اثر بخشي همكاري بين گروهها:
براي آنكه از صعود به قله هاي بالاتر باز نمانيم نبايد به وضع موجود راضي شويم. خوب است كه هم گروههاي خود را بال و پر دهيم و قدر آنها را بدانيم. بايد در گروه ارزش ها و خواسته هاي اعضاء را بشناسيم و به آن ها ارج نهيم. بايد دائم به دنبال يافتن راههائي باشيم كه به اشخاص كمك كند تا توانائي ها و نگرش هاي خويش را افزايش دهند. بايد به ياران خود بال و پر دهيم. كسي كه به ديگران پرو بال دهد اول خود پر و بال مي گشايد. افرادي كه سازگار و انعطاف پذيرند آموختن را دوست دارند و در تيم احساس امنيت مي كنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقيت نيز سازگاري را تقويت مي كند. براي آنكه سازگاري و انعطاف پذيري را در گروه خود گسترش دهيم بايد دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهيم. دائم بايد نقش خود را از نو ارزيابي كنيم و قدرت فراتر ديدن را تقويت كنيم. يعني به خود بگوئيم كه مسئله اين نيست كه چرا انجام نمي شود بلكه اين است كه چگونه بايد انجام شود؟
مثل خردمندان فكر كنيد اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. براي گسترش ارتباط در يك گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهي، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر يكديگر باز بگذارند. اعضاي گروه هر چه بيشتر يكديگر را بشناسند و هدف هاي گروه را بهتر بدانند تفاهم بيشتري پيدا مي كنند و تفاهم بيشتر به همكاري بيشتر منجر مي شود.
ارتباط باز پايه هاي اعتماد را محكم مي سازد. داشتن مقاصد پنهان و ايجاد ارتباط از طريق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعيف مي كند.
خطراتي كه ممكن است يك رهبر را تهديد كند:
يك رهبر با خطرات متعددي روبروست. خطراتي كه هم از درون است و هم از بیرون. يكي از خطراتي كه رهبران را در برگرفته است خود شيفتگي آنان است. البته انسان هاي موفق تا حدي به اين خود شيفتگي كه انگيزه ساز نيز هست، نياز دارند. (بخصوص در ابتداي كار) تا بتوانند كارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اينكه به رهبري رسيدند اين خودشيفتگي برايشان عاملي مخرب خواهد شد. مشكل اينجاست كه اين رهبران عمداً يا سهواً پيروان مطيع را به تملق گوئي و تائيد عادت مي دهند. در اين صورت ديد منتقدانه آن ها فروكش مي كند و اينگونه، رهبران نيز افرادي كه آن ها را نمي ستايند، كنار مي گذارند.
مدير براي هدايت كاركنانش به شجاعت احتياج دارد. اما شجاعت چيست؟ شجاعت همان نيروي اراده است. شجاعت به معناي حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامي شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردي بدين معناست كه اگر فصل ركودي پيش آمد، اسير اضطراب نشويم و بدانيم كه ركود موضوع گذرائي است. سخن ديگري است كه مي گويد: ((سازمان، سايه طولاني شده يك انسان است.)) و اين انسان كسي جز شماي مدير نيست. ارزش ها و باورهاي شما از سازمانتان تراوش مي كنند. همه چيز بستگي به اين دارد كه ارزش ها و باورهاي شما در چه سطحي قرار دارند. توجه داشته باشيد كه اگر منش و اعتبار شما در مدت 3 سال رشد کند ، 3 ماهه ممكن است به نابودي برسد. بنابراين در كار مديريت منابع انساني، صبر و شكيبائي پيشه كنيد.

جایگاه مدیریت در اثر بخشی سازمان - قسمت اول

مقدمه:
در اين عصر كه دنياي داد و ستدهاي روز افزون، موشك هاي فضائي، هزينه هاي بازيافت و كاهش انگيزه كارمندان است، وقت آن مي باشد كه به اصول برگشته و براي تقويت فضاي كار نگاهي به درون بياندازيم. به درون خود بنگريد:
سئوال : مدير واقعي كيست؟ a)شما b)كارمند c)مشتري
جواب:تمام موارد
حالا چگونه مي شود سه مدير داشت؟ بي نظمي نخواهد شد؟ شما مدير هستيد. شما قوانين را اعمال مي كنيد و كارمندانتان را هدايت و تشويق مي نمائيد. كارمند هم بايد رئيس باشد اما به طريقي متفاوت. هر كدام بايد بر محيط مخصوص خود حكم برانند. آنها بايد احساس توانمندي و اختيار كنند تا بتوانند در زمان لازم تصميمات درست بگيرند.
وقتي كه شما در دسترس نيستيد، كارمند بايد آنقدر خود انگيزي داشته باشد كه كارش را انجام دهد و در اصل مدير خود باشد. در مورد مشتري چطور؟ او چگونه مي تواند مدير باشد؟ خب مشتري دليل وجود تمام اين كسب و كار است. مشتري هم به اندازه شما و كارمندانتان مدير است. حال شما تنها كسي هستيد كه بايد اين رابطه مسالمت آميز را در طول كار بطور مناسب حفظ نمائيد. شما بايد به كارمندتان وفادار بوده و در تمام جنبه هاي كارتان مورد اطمينان باشيد. هر چه زودتر دريابيد كه حقيقتا سه مدير در سازمانتان وجود دارند و همه شان به نوعي توجه واحد نيازمندند. با توجه به اينكه هدف در اين مقاله بررسي عملكرد مدير در هدايت كاركنان است بيشتر به اين جنبه از نقش مدير پرداخته مي شود.
نيروي فكري كاركنان را آزاد كنيد:
اگر شما يك دلار و من هم يك دلار داشته باشم و ما دلارهايمان را با هم معاوضه كنيم باز هم هر كدام يك دلار داريم. اگر من يك ايده و شما هم يك ايده داشته باشيد و ما ايده هايمان را با هم معاوضه كنيم هر كدام داراي دو ايده خواهيم بود.
مديريت افراد نكته اي بديهي است كه مديريت نيروي انساني وظيفه اي اساسي براي همه شركت هاست. اما در يك كسب و كار مبتني بر انسان، اين وظيفه به عامل اصلي موفقيت تبديل مي شود. يك مدير موفق در زمينه تقويت نوآوري، براي افراد با سبك هاي گوناگون فكري ارزش قائل مي شود و راههاي ايجاد اصطكاك بين ايشان را نيز در فرآيندي كه خودش آن را ((سايش خلاقانه)) ناميده است پيدا مي كند. چنين مديري مي داند كه افراد مختلف، سبك هاي مختلفي دارند: تحليلي يا شهودي، ادراكي يا تجربي، اجتماعي يا مستقل ، منطقي يا ارزش مدار. چنين مديري قواعد عملي مربوط به چگونه كار كردن افراد با يكديگر را تدوين مي كند.
مايكل آيزنر مردي كه شركت ديسني را در دهه 89-1980 زير و رو كرد، در مصاحبه اي كه با مجله فورچون (Fortune) انجام داد ، متذكر شد: ((در نظر من پيگيري انديشه تنها چيزي است كه اهميت دارد. هميشه مي توان افرادي را پيدا كرد كه توانائي انجام دادن تقريبا هر كاري را دارند.))
همه ما ميكلانژ آنژ هستيم. شرح وظيفه هر كارمند را به يك واحد تجاري تبديل كنيم. هر كارمند را به يك بازرگان تبديل كنيم. كليد اين كار: اعتماد است. اعتماد به ميكلانژ نظافت چي، ميكلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ ديگري كه در سازمان شما به عنوان آدم هاي معمولي با كارهاي معمولي تلقي مي شوند. رئيس اين همه ميكلانژ كيست؟ يك مهندس معمار كه خشت و آجرش توانائي بيكران انسان هاي زير دست اوست.
كارمندان معمولي را تبديل به مراكز فعال و حياتي سرمايه فكري نمائيد. كارمندهاي يك شكل و يك الگوئي نخواهيد. در جنگ استعدادها آنقدر به دنبال مديران قهرمان نگرديد بلكه سربازان را تبديل به كماندو كنيد. رهبري كه به دنبال تعالي است افرادي كه انتقاد سازنده دارند را گرامي مي دارد و به آن دسته از افراد كه جرات ((نه)) گفتن دارند بها مي دهد و از وجود تفاوت هاي سليقه اي – فرهنگي استقبال مي كند.زيرا گونه گوني بهترين اميد براي بقا در دراز مدت است.
سازمان خود را با توجه به حقایق جدید بازچینی کنید . فرآیندها ، سیاست ها و دفترچه های قطور اداری در همه جای دنیا استاندارد هستند ولی از خود بپرسید که آیا نیاز شما را بر طرف می کند ؟ به ظرفیت ، زیبایی و هماهنگی فکر کنید . آیا سازمان شما منعطف ، نرم و سریع است . آیا از کار برای آن احساس شادی و افتخار می کنید . آیا افراد به طور کلی حس مثبتی نسبت به محیط کارشان دارند ؟ آیا شما پیشینه ای از روابط باز دارید ؟ این فاکتورها ، اثری شگرف بر پذیرش و اشتیاق و تمایل کارمندان نسبت به تغییرات دارند .

کيفيت زندگي کاري - قسمت چهارم (آخر)

(Quality of Work Life)

نتيجه گيري
با توجه به مطالب گفته شده در مي يابيم که دور تسلسل ايجاد شده در نتيجه عدم توجه به کيفيت زندگي کاري باعث مي گردد که هر شخص به طور فردي در پي راه هاي ارضا نياز خود بر آيد که اين امر غالبا با نفع جمعي در تضاد مي باشد و موجب اختلال بيشتر روابط اجتماعي و پيدايش يک دور باطل مي شود. اوضاع چنان بي قاعده است که ديگرکمترکسي اميدوار به اصلاح اين وضع است. همه چيز دايره وار به دور تسلسل افتاده است و افسردگي ناشي از نوميدي به آينده، رو به فزوني نهاده است. زمان آن رسيده که صريح و شفاف از پيامدهاي روش هايي که مديريت ناکارآمد در اداره امور به کار گرفته مي شود بنويسيم و با تتبع و تفکر در اين موارد به جست وجوي راه هاي تعالي بينديشيم.
کار به جايي رسيده است که امروزه مديري موفق ناميده می شود که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از حداكثر قدرت تنبيهی خود مانند : توبيخ، کسر حقوق و .... و امکانات تشويق مانند اعطای پاداش، اضافه کار، انتخاب کارمند نمونه و ... فراهم سازد. ولي كارشناسان معتقد هستند مدير مؤثر کسي است که بتواند 80 الي 90 درصد توانايي هاي افراد را به کار گيرد.
هنگامي كه سيستم های تنبيه و پاداش سازمان به گونه اي باشد كه رفتار نادرست را به صـورت مثبت تقويت كند، افراد خوب هم دست به كارهاي نادرست مي زنند. هنگامي كه سازمان به افراد دروغگو و متقلب و يا كساني كه اعمال خلاف را انجام مي دهند، ارتقاي مقام بدهد و يا آنها را مورد ستايش قرار دهد اين برداشت مي شود كه رفتارهاي غيراخلاقي بازدهي مناسبي دارند، اينجا است كه اصول غيراخلاقي در سازمان ريشه مي گيرد. اصول غيراخلاقي كدامند؟ حاكميت روابط بر ضوابط تنها يكي از مواردي است كه سازمان ها را به طرف اصول غيراخلاقي مي كشاند. موارد ديگري مانند: تاخير،‌ ترك محل كار، پنهان كاري، انجام كارهاي شخصي در محيط كار، استفاده از امكانات سازمان به نفع خود، دزدي از اموال سازمان، فاش كردن اسرار سازمان، رياكاري، چاپلوسي، اخذ رشوه و... متلسفانه امروزه گاهي به صورت ارزش درآمده اند.تقويت روحيه و افزايش انرژي رواني در محيط کار، کارايي شخصي و سازماني را افزايش مي دهد و وقتي افراد نسبت به کاري که انجام مي دهند احساس خوبي داشته باشند سعي مي کنند آن را به بهترين نحو انجام دهند و مهم تر از آن تلاش مي کنند راه هاي بهتر و موثرتري براي انجام کار پيدا کنند. در غير اين صورت نمي توان انتظار داشت که براي انجام يا پيدا نمودن راه حل، تلاش فوق العاده اي از خود نشان دهند. پس بهتر است مديران فرهنگ کاري خود را به سمتي سوق دهند که چنين روحيه اي را در محيط کار، تقويت نمايد.انگيزه در کار وسيله به حرکت در آوردن شخص است. آدمي بدون انگيزه نمي تواند کاري را به پايان برساند و هدفي را دنبال کند. انگيزه، قدرت ابداع بالقوه و نهفته در فرد را به فعاليت مي رساند. توجه و به کار گرفتن انگيزه، ساده ترين و پيچيده ترين وظيفه مديريت است. انگيزش نوعي تنش دروني است و بکارگيري آن تنش را کاهش مي دهد. توجه به کيفيت زندگي کاري از جمله کارهاي است که مي توان از طريق آن انگيزش در کارکنان سازمان را افزايش داد. مازلو براي نيازهاي انساني، سلسله مراتبي قائل است که بر مبناي آن هر گاه نياز سطح پايين ارضا شود، نيازهاي سطح بعدي فعال مي شود. بدين ترتيب نيازها در افراد در حال تغيير و تحول هستند. در پي ارضاي نيازهاي فيزيولوژيک در انسان نيازهاي ايمني و پس از نياز مقبوليت اجتماعي فعال مي شوند. بيشتر محققان توافق دارند يکي از نيازهايي که ما بخاطر آن تلاش ميکنيم عبارت از اين است که «خودمان باشيم» يعني فردي باشيم که شايستگي بودن آن را داريم. انگيزه داشتن در کار باعث مي شود که پر کاري و علاقه مندي در کار به شکل عادت روزانه درآيد. اين ويژگي در مديريت سازماني ژاپن به وضوح قابل مشاهده است. مديريت مذکور موفق شده است با القاي اين احساس که کار اجتماعي جنبه شخصي و خانوادگي دارد، دلبستگي نزديکي در آنان نسبت به کار بوجود آورد. اين هنرمندي در کار مديريت باعث شده که توسعه به سبک و سياق ژاپن در جهان مورد توجه و اقبال قرار گيرد.ما همه در روزمره گي هاي زندگي خود گم شده ايم. چرا؟ شايد تنها به اين دليل که راه تغيير يافتن را نمي شناسيم